CONTENIDO

Introducción
Unidad 1 Generalidades del Diseño Organizacional

1.1 Concepto Importancia Diseño Organizacional
1.2 Las Organizaciones Como Sistemas
1.2.1 Sistemas Abiertos
1.2.2 Teoría Del Caos
1.2.3 Subsistemas Organizacionales
1.3 Dimensiones Del Diseño De La Organización
1.3.1 Dimensiones Estructurales
1.3.2 Dimensiones Contextuales
1.3.3 Niveles Del Diseño, Nivel Empresa y Nivel Operativo
1.4 Ambiente Externo
1.4.1 Dominio Ambiental
1.4.2 Incertidumbre Ambiental
1.4.3 Adaptación a Incertidumbre Ambiental

Unidad 2 El Proceso de Diseño Organizacional

2.1 Proceso Para Diseño Organizacional
2.1.1 Etapas Proceso De Diseño
2.1.2 Tecnología Avanzada De Información Y Control Organizacional
2.1.3 El Impacto De Tecnología En El Diseño
2.2 Empresas Manufactura Tradicionales Tecnología Avanzada Y Mixtas
2.3 Efectividad Organizacional
2.4 Innovación Y Cambio
2.5 Tecnología De La Información










INTRODUCCIÓN


Este trabajo está elaborado para la adquisición de conocimientos y de actualizarse en todos los campos administrativos, ya que la información en esta área se vuelve obsoleta al poco tiempo.

Por ello la investigación presenta el Diseño Organizacional, en este trabajo se ve reflejado nuestra realidad y donde se incluye además el ambiente con toda su problemática.

Los temas que en este trabajo se manejan son universales reconocidas y desarrolladas por diversos autores, presenta de forma objetiva la temática de cada capítulo, mismo que permitirá al estudiante tener un conocimiento para una aplicación en la mejor toma de decisiones en su área aboral.

Es por ello que los temas a abordar están sintetizados para su comprensión y aplicación de la misma, para un rápido manejo y tener las bases a lo que se estará enfrentado el administrador.











Generalidades
Del
Diseño Organizacional






1.1 CONCEPTO IMPORTANCIA DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización

Así mismo también comprende la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc.

A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Ø Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.

Ø De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas).

o Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.

Ø Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

EL diseño organizacional también tiene como importancia el ligamento social o normativo que mantiene unida a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
El Diseño Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

ü Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
ü Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
ü Reforzar la estabilidad del sistema social

Los elementos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de un Diseño Organizacional:
1.- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2.- Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
3.- Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.
4.- Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
5.- Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"
6.- Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
6.- Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
7.- Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.

1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
La Organización de sistemas surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Organización de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de las Organizaciones como Sistemas son:
1) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

2) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

3) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

4) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
Las Organizaciones de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
El interés de la OS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la OS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
Ø La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

Ø La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

Ø La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

Ø La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

Ø Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables

Ø La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.



1.2.1 Sistemas abiertos
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Entradas
Salidas
Ambiente

Información
Energía
Recursos
Materiales

Transformación
o
procesamiento

Información
Energía
Recursos
Materiales

Ambiente
Modelo genérico de sistema abierto
Parámetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
Ø Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Ø Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Ø Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Ø Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ø Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
Ø El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

Ø El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Ø Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
Ø Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Ø Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

Ø Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Ø Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Ø Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
La organización como un sistema abierto
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
Ø En el crecimiento.

Ø En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

Ø En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

Ø Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.

Ø Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinantico en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinístico. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Personas indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
Ø La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

Ø La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

Ø La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

Ø Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La un direccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La una direccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.
1.2.2 Teoría del caos
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo.
¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostienen que no es necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disiparías, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), “El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud.
Factores Críticos
Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen directamente de la misión de la empresa, se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantiene a través del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo.
Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades transitorias como una compañía comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto
Convertir la Empresa en una Organización en continuo aprendizaje.
Ø Rápida adaptación al cambio.
Ø Asegurar la comunicación bidireccional (diálogo).
Ø Reconocer los riesgos y oportunidades.
Ø Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes.
Ø Convertir información en conocimiento y ponerlo a disposición de todos.
Procesos Optimizados.
ü Reducción de Costos.
ü Velocidad de Acción / reacción.
ü Mejor Administración de riesgo.
ü Eficiencia del proceso de Control.
Nueva Estructura Organizacional.
Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el cliente.
Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales.
Productos.
Rápida creación de productos personalizados sofisticados.
Servicio al Cliente.
Incorporado a la cultura institucional.
Canales de Distribución.
Flexibles, alta relación Costo / efectividad
Para que la empresa logre sus objetivos principales requiere de la existencia de fortalezas que constituyen el apoyo a la Gestión de las áreas críticas de esta manera nos referimos a la función de los Factores Críticos de Éxito.
1.2.3 Subsistemas organizacionales
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
1.3.- DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.

De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado.

Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.

Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1.- Dimensiones Estructurales

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización.

Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:

Ø Formalización
Ø Cantidad de documentación escrita de la organización
Ø Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
Ø Profesionalismo
Ø Proporciones de personal
Ø Nivel jerárquico que toma decisiones

1.3.2.- Dimensiones Contextuales

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalización.

Estructura, es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las conexiones y relaciones entre ellas.

Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, el contenido de las distintas tareas queda establecida mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.

Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de las organizaciones burocráticas de Weber:

Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.

Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

* Nivel de estructuración de las actividades.
* Grado de concentración de la autoridad.
* Grado de control de la organización.

Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.

Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional. El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:

Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología puede ser diferente dentro de una misma organización.

Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento (La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:

La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La producción de proceso continuo, Es unas pirámides más altas y con base más estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental.

Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales

Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:

Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva,
es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.

Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.

Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.

Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.

Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizacional, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran productores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensional dad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:

La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí está relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.

1.3.3.- Niveles Del Diseño

El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.

El control por niveles y las estructuras

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

El juego de las canicas

El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

La estructura “estrella” tiene cinco puntas cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cuál es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo “sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.

Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.

El control por niveles y la coordinación

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…

“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”

La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo…

“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”

La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.

1.4 AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1.- Dominio Ambiental
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la competición directa con el restaurante de la comida rápida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos factores puede tener.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.
1.4.2.- Incertidumbre ambiental

Significa que quienes toman decisiones no tienen información suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:
1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información)
2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de escases)
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
· Corresponde a los sectores con los que la organización se enfrenta día a día.
· El ambiente general es el que crea más incertidumbre (condición económica, tecnológica, tendencias sociales)



1.4.3 Adaptación a la incertidumbre ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.































El Proceso de Diseño Organizacional







2.1 PROCESO PARA DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1.1.- Diferenciación e integración

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.

2.1.2.- Complejidad organizacional

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)

La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.

2.1.3.- Formalización organizacional

Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.

Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado.

La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización. La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.

2.1.4.- Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar.

En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

2.1.5.- Diseño organizacional y los procesos básicos

Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.

La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:

Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.

Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.

Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:

Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.

Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.

Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.

Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.

Estos son los componentes básicos: Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.

Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:

1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.

2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.
El mismo autor describe cinco tipos de organización:

Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.

Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos.

Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.

Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son el conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación.

El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía.

Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa. Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.

2.1.1 Etapas Proceso De Diseño

Enfoque clásico

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.

Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa.

Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque tecnológico de las Tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.

Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales.

La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales.

En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías com plejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

Enfoque ambiental

En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

Reducción de tamaño

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, opara ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

2.2 Empresas Manufactura Tradicionales Tecnología Avanzada Y Mixtas


2.3 Efectividad Organizacional

Es el grado en el cual una organización materializa sus metas. La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean éstas oficiales u operativas.
La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.
En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.
Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones. Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo muchas actividades de manera simultánea, persiguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados. Los directores determinan qué indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones. En un estudio se encontró que para muchos directores es difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las características que no son susceptibles de medir de una manera cuantitativa rigurosa. No obstante, los altos ejecutivos y algunas de las compañías líderes de la actualidad están encontrando nuevas formas de medir la efectividad, al incluir el uso de índices “suaves” como “el deleite del consumidor” y la satisfacción del empleado.
Varios enfoques para medir la efectividad atañen a qué mediciones optan por registrar los directivos. Estos enfoques de contingencias para la efectividad, se analizarán en la siguiente sección, están basados en buscar cuál es la parte de la organización que los administradores consideran prioritario medir. Después, se examinará un enfoque que integra el estudio de diferentes partes de la organización.

2.4 Innovación Y Cambio

FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO.

Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que están teniendo lugar alrededor de ellas, deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas u flexibles. Las empresas de manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicios para tener acceso a nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Varias fuerzas del entorno motivan la necesidad de un cambio organizacional importante. La integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio en el capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los más grandes a los más pequeños y crea más desafíos así como oportunidades.

Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. Otras empresas conjuntas o consorcios para explorar sus oportunidades o para ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones como el enfoque re red virtual, para concentrarse en sus competencias centrales, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparación con el cambio radical.

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización. El cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. Los cambios audaces con un alto potencial de transformación consiguen en una gran cantidad de atención y pueden ser poderosos para una organización.

El cambio radical implica la creación de una nueva estructura y nuevos procesos directivos. Es probable que la tecnología represente un gran avance, así, los nuevos productos creados por esta razón establecerán nuevos mercados.

CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADO

† Cambio tecnológico.
† Integración económica internacional.
† Madurez de mercados en los países desarrollados.
† Caída del comunismo y de los régimen socialistas.



MAS AMENAZAS









MAS OPORTUNIDADES

† Más competencia local.
† Velocidad Incrementada.
† Competencia internacional.

† Mercados más grandes.
† Menos barreras.
† Más mercados internacionales.



MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA EN LAS ORGANIZACIONES

† Cambio estructural.
† Cambio estratégico.
† Cambio cultural.
† Administración del conocimiento, plantación de los recursos empresariales.
† Programas de calidad.

† Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.
† Organización horizontal, equipos, redes.
† Nuevas tecnologías, productos.
† Nuevos procesos de negocios.
† Nuevos electrónicos.
† Organizaciones que aprenden.

Fuerzas que conducen la necesidad de un cambio organizacional importante.









































Tipos de cambio estratégico.

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica, como los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnología.

Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que constituye su conocimiento y su base de habilidades, los cuáles hace posible una competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea más eficiente y para generar un volumen mayor, los cambios tecnológicos suponen técnicas para generar productos y servicios e incluyen métodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo.

Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones o productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos.

Cambio paulatino comparado con el cambio radical.

Progresión continúa
Cambio paulatino
Parte organizacional afectada
A través de la estructura normal y procesos directivos
Mejoras tecnológicas
Mejoras del producto
Nuevos productos crean nuevos mercados
Avance tecnológico
Crea una nueva estructura y dirección
Transforma a la organización completa
Rompimiento de paradigma
Cambio radical


























Los cambios en la estrategia y la estructura perteneces al dominio directivo de una organización, esto implica la supervisión y administración de la organización.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.

Entorno Internacional.
Mercado
Tecnología
Productos y servicios
Estrategia y estructura
Cultura
Visión de liderazgo
ELEMENTOS PARA EL CAMBIO EXITOSO

Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de la misma. Las ideas pueden provenir de adentro o de afuera de la organización. Las ideas pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades.

Necesidad. Las necesidades no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. La necesidad percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeño real y el deseo de una organización. Algunas veces una crisis proporciona una sensación indudable de urgencia.

Adopción. Ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio.

Implementación. Esto ocurre cuando los miembros de la organización ponen en práctica una nueva idea, táctica o comportamiento. Puede ser necesario la adquisición de materiales y equipo, y los empleados tal vez necesiten una capacitación para utilizar la nueva idea.

Recursos. El cambio requiere tiempo y recursos, tanto para crear como para implementar una nueva idea.

Las ideas y las necesidades se listan de manera simultánea al principio de la secuencia de los cambios. Cualquiera puede ocurrir primero.

CAMBIO TECNOLÓGICO

Las empresas entran en contradicción cuando se trata de cambio tecnológico, debido a que, por lo general, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la producción rutinaria.

La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente para ser creado e introducir nuevas ideas. Las organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación ascendente. El reto para los directivos es crear condiciones orgánicas y mecanicistas dentro de las organizaciones para alcanzar tanto la innovación como la eficiencia. Para lograr el aspecto del cambio tecnológico, se utiliza el enfoque ambidiestro.

Técnicas para fomentar el cambio tecnológico

Algunas técnicas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.

Estructuras alternantes: Suponen la creación de una estructura organiza de una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas.

Departamentos creativos: El comienzo de la innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, genera cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción eficiente.

Equipos de riesgo: Son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procesos organizacionales; también se le denomina equipo especial, es un equipo independiente, pequeño, informal, altamente autónomo con frecuencia, secreto que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio.

Espíritu emprendedor corporativo; Este intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzca un numero de innovaciones más alto que el promedio, puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización.

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los nuevos productos y servicios son un caso especial de innovación debido a que son utilizados por clientes externos de la organización. Dado que los nuevos productos se diseñan para su venta en el entorno, la incertidumbre acerca de la idoneidad y éxito de una innovación es muy alta.

Índice de éxitos de un nuevo producto

La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y ventas de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, hay que tomar los fracasos de RCA que perdió aproximadamente $500 millones. Desarrollar y elaborar productos que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias, las organizaciones asumen riesgos debido a que la innovación de productos es una de las formas más importantes en que las compañías se adaptan en los cambios en los mercados, las tecnologías y las competencias.

Razones para el éxito de los nuevos productos

Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado SAPO examinó 17 pares de nuevas innovaciones de producto, con un éxito y un fracaso en cada par, concluyo lo siguiente:

1.- Las compañías innovadoras exitosas tenían una mejor comprensión de las necesidades de sus clientes y ponían mayor atención al marketing.

2.- Estas negociaciones triunfadoras hacía un uso más efectivo de la tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarán a cabo más trabajo.

3.-El apoyo de la alta dirección en estas empresas provenía de personas de mayor edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinación horizontal

El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica tres componentes: La especialización departamental, la interconexión de fronteras y la coordinación horizontal. Componentes del modelo de coordinación horizontal.

† Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente de especialización implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas.

† Interconexión de fronteras. Implica que cada departamento involucrado en los productos tiene una relación sectores relevantes en el entorno.

† Coordinación horizontal. La gente de producción y de marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si estos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cliente e informacion al departamento de investigación y desarrollo para que este los use en el diseño de nuevos productos.

CAMBIO DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas organizaciones esta suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones, un cambio energético hacia las estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta.
Estos tipos de cambio son responsabilidad de los altos directivos de la organización, y por lo general el proceso global del cambio es diferente de los procesos de innovación en tecnología o nuevos productos.

El enfoque de centreo dual para la innovación organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los administrativos pertenecen al diseño y a la estructura de la organización misma, lo que concluye la reestructuración, el downsizing, los equipos y los sistemas de control, los sistemas de información y la agrupación departamental.

La investigación del cambio administrativo sugiere dos cosas: primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En segundo lugar, suceden como respuestas a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distintivo al de los cambios tecnológicos.

El centro administrativo esta por encima del centro técnico en la jerarquía. La responsabilidad del centro administrativo incluye la estructura, el control y la coordinación de la organización misma y tiene que ver con los sectores del entorno del gobierno, de los recursos financieros, de las condiciones económicas, de los recursos humanos y de la competencia.


CAMBIO CULTURAL

Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no suceden de manera aislada y las transformaciones en cualquiera de estas aéreas también implican a las personas. Cambias la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo común genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, así como un lazo más solidó entre la compañía y sus clientes.

Fuerzas para el cambio cultural

† Organización horizontal y reingeniería: la reingeniería implica el diseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cómo se realiza el trabajo y se requiere un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboración, la transmisión de informacion y la satisfacción de las necesidades del cliente.
† Diversidad: Es la dura realidad de las organizaciones contemporáneas, y muchas están implementando métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza, y de promoción, programas de capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación racial y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa.
† La organización que aprende: implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. Una organización que ha experimentado un cambio cultural para fomentar una mayor participación, colaboración y adaptabilidad.

Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural

El desarrollo organizacional emplea el conocimiento y las técnicas de las ciencias conductistas para crear un entorno de aprendizaje a través de un incremento en la confianza, una confrontación abierta ante los problemas, el empowerment al empleado y su participación activa, el conocimiento y la transmisión de la información, el diseño de una labor significativa, la cooperación y la colaboración entre grupos y el uso integral del potencial humano.

Para que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional incluye lo siguiente:

† Intervención para un grupo grande: conjunta a participantes de todas las partes de la organización y muchas veces a participantes clave externos, en un escenario fuera de la empresa para analizar los problemas, las oportunidades para planear el cambio.

† Formación de equipo: promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicación la creatividad y el liderazgo, se puede planear para superar los problemas y mejorar los resultados.

† Actividades interdependientes: de los diferentes departamentos se unen en un lugar común para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en a comunicación y la coordinación. Este tipo de intervención se ha aplicado a conflictos entre sindicatos y dirección, entre oficinas regionales y oficinas centrales, dificultades interdepartamentales y las causas por funciones.


2.5 Tecnología De La Información

Por lo general, la gerencia de la línea de fuego esta implicada en problemas bien definidos sobre cuestiones operativas y acontecimientos pasados. La alta dirección, en contraste, tiene que ver más con la incertidumbre, asuntos ambiguos, son la estrategia y la planeación. A medida que la complejidad de los sistemas autorizados de TI ha ido en aumento, las aplicaciones se han ampliado para servir de soporte para un control efectivo por parte de la alta dirección y para la toma de decisiones sobre problemas complejos he inciertos.

Los sistemas de Tecnología de Información en las organizaciones en un principio se utilizaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir, la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera más eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT), los cuales automatizan la rutina de una organización y la transacción es cotidiana de negocios. Los SPT recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.

Por ejemplo, en Enterprise Rent-a-Car, un sistema computarizado da seguimiento a millones de transacciones que la compañía registra cada hora. El sistema puede proporcionar a los empleados en la línea de acción información actualizada de último minuto de información actualizada de último minuto acerca de la disponibilidad de los automóviles y de otros datos importantes, lo que les permite ofrecer un servicio al cliente excepcional.

En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de almacenamiento de datos gigantes como combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a preguntas del tipo, ¿Qué pasaría si……? Construir una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos de giga bites de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes útiles. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples fuentes ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes.

EVALUACION DE LAS APLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION.


3. ADICION DE VALOR ESTRATEGICO
Coordinación interna. Relaciones externas.
*Intranets. *Empresa integrada
*Planeación de recursos *Negocios electrónicos.
empresariales.
*Administración del *Administración de
Conocimiento relaciones con el
Cliente.
ALTA DIRECCION
(Estrategia, planes,
No programada)



NIVEL DE ADMINISTRACION
2. TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
*Administración de sistemas de información.
*sistemas de apoyo a las decisiones.
*Sistemas de información ejecutiva.
*Sistemas de control administrativo.
*Balanced scorecard.






LINEA DE ACCION
(Operativo, pasado,
1. OPERACIONES
*Sistema de procesamiento de transacciones.
*Almacenamiento de datos.
*Minería de datos. Programado) Dirección de la
Evolución del
Sistema de
Información.
COMPLEJIDAD DEL SISTEMA






Baja Alta



El almacenamiento de datos se ha convertido en la sangre vital del negocio de las organizaciones gracias a que recaban la información correcta y utilizan la inteligencia de negocios para analizarla e identificar tendencias y patrones, los directivos de cada empresa pueden tomar decisiones más inteligentes e incrementar la participación del mercado en comparación con sus competidores. Así, la Tecnología de la Información ha evolucionado para convertirse en sistemas más complejos para la toma de decisiones administrativas y el control organizacional.